ＩＳＯの成果を知る

大手自動車メーカーホンダの保安部品の製造を永年手がけているＮ社は２１人の従業員がいた。

メーカーから見ると孫受けの立場。仕事は拡大している。国内よりも輸出が好調なのだ。

しかし、メーカーの「安全」と「環境」への要求は年々厳しくなる一方だ。

吉沢社長は二代目。仕事は順調なのだが、悩みがあった。あと、２年半で、工場のベテラン技術者が、大量退職する予定なのだ。「団塊の世代」である。

ここ３年、工場には、何台もの大型機械を設備投資した。累計５千万円以上にのぼった。

問題は「技術の伝承」だ。

定年を延長することは可能だ。しかし、こちらが残って欲しい優秀社員は、待遇次第で、他に移る可能性がある。

今、この業界に限っては、“ミニ人手不足”が発生しているのだ。この状況に社長は、既にメーカーからも要請のあるＩＳＯで解決できないか、あるコンサルタントに相談した。

可能性はある。しかし、うまくゆく保証はない。５分５分だ。

吉沢社長は考えた「５分５分ならやる価値はある」 「よし、やろう」

＜そのやり方とは＞

１． ベテランに、プライドに見合う立場を保証し、且つ相応しい待遇も与える。 ２． ベテランの仕事のやり方を会社として 「トレース」＝伝承する。 ３． 新人を３名採用し、中堅をベテランがトレーニングし、２年で技術継承する。 ４． ベテランが技術の伝承を終えたら、更にレベルの高い（高付加価値の）仕事をベテランに担当させる。

社内マイスター制度発足！

社長の命名した制度の称号だ。５人の技術者が任命された。任命式は、盛大に行った。任命書を１人ずつ手渡した。

ＩＳＯの手順書の作成ノウハウが、活用された。

２年以内と言う目標が示された。仕事のマニュアル化とその実地指導。Ｉスキルマップ、テクニカルレビューなどＩＳＯの手法は、様々活用された。

いままで、“メーカー指定”の標準書が現場手順の中心だったが、独自の「スキル手順書」が作成された。

マイスターが説明し、その内容を中堅社員が「ドキュメント」として手順を作成していった。その「手順」を元に、実地指導がマンツーマンで行われた。

１年後、成果が出てきた。指導を受けた中堅社員のスキルの精度は、マイスターの８５％のレベルまで達した。勿論、最終仕上げと出荷検査はマイスターがおこなった。

ＩＳＯは、技術の伝承にも大変有効だ。

現場では、親子ほど年の違う“ペアー”が、遅くまで議論や質問を戦わしていた。手順書は中堅社員がパソコンで文書化した。

月２回、技能検討会が行われ、会社としての「基準要領」が作られていった。総数３７枚の詳細な手順書が完成した。

２年後、マイスターは、５人の「弟子」の養成に成功した。Ｎ社の「団塊世代退職問題」は、進化した形で解決した

ＩＳＯ原人

Ｔ社は、従業員２８人の自動車関連部品の製造業、創業３５年。東京都葛飾。

Ｔ社は、世界シエアトップの企業から指定工場にされている。不良品を一定以上出すと、損害賠償の「誓約書」を毎年提出させられる。

そんな関係から、Ｍ社長は、品質には、ことのほか神経質だ。

Ｍ社長は、仕事熱心だが、やや短気な性格だった。

昨日、顧客から「納入製品の数量ミス」のクレームが発生。電話をうけて、すぐに対応した。いつも動きは素早い。なんとか、午前中にトラブル処理を完了した。

Ｍ社長は、帰りの車の中で考えた。「どうして、こんな事が、何度もおきるのか？」原因を考えてみた。担当者を叱れば直るなら苦労はない。

「人の問題」と片付けるのは簡単だが、「うちあたりに優秀な人材がくるのは、偶然でしかない」と冷静に考えていた。

何とか「会社全体の管理レベルを上げる仕組はないか？」と考えてみた。２日後以前出席した商工会議所のＩＳＯセミナーのことを思い出した。早速、その時の講師（コンサルタント）の連絡先を探し出し、すぐにＴＥＬした。

じっくり話を聞いて早速契約。そして、８ケ月後無事にＩＳＯの認証を果たした。

１年後、会社の様子が徐々に変わってきた。

ミスが起こる前に、チエックする仕組が機能し、不良品が殆ど社内で見つかり顧客からのクレームは以前の半分以下になった。最もメインの大手顧客から褒められた。

更に半年が経過しＩＳＯが定着し、「不適合」＝トラブルや事故＝が発生すると、職場で自主的に「ミーテイング」が開かれるようになった。

１． 状況把握 ２．原因分析 ３．再発防止策の検討 ４．対策の計画 ５．対策の実行と有効性の確認といった、ＩＳＯのコンセプトが、従業員の口から、自然に出るようになった。

その結果、工具や検査機器の改善、製造プロセスの変更などの改善提案が出るようになってきた。どれも具体的なものばかりだった。

社長は、これらをどんどん取り入れた。この為の一時的出費は我慢した。

「もぐらタタキ」のような１年半前とは大きな違いだ。

Ｍ社長は最近思う。「あの時ＩＳＯに取り組んでいなければ、どうなっていたか？」

さらに、年々生産性が上がり、投入材料費も相対的に減った。徐々に利益に反映してきた。年間に直すと数百万円になる。

何よりも嬉しいのが、従業員の「目の輝き」だ。

積極的に「提案」してくれる。優れた提案には特別賞与で応えた。待遇も改善できる余力が生まれた。

近隣の工場から優秀な技術者の転職希望者の問合せが目立つようになってきた。 その中から、３人の社員を採用した。いずれも、経験豊富な技術者ばかりだ。

「ＩＳＯのお陰だ」と密かに思っているＭ社長。この事例は、多くを示唆示している。

当初、Ｍ社長は「人材」が居れば、と思っていた。しかし、Ｍ社長はＩＳＯを導入した。

遠回りのようだが、実は最も早い方法なのだ。

小企業の永遠のテーマ「企業体質の強化」がＩＳＯによって、もたらされた。 この物語は、全て我々コンサルタントの｢実体験｣に基づいて、構成されています。

ＩＳＯ原人

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ISO を取得したP 社は、その後不況の影響で１０％の業績ダウン。そこで、各営業所
長は、新規開拓にISO の成果を活用してみた。その実際事例。
重量物＜ピアノ、コピー機＞の運搬を、２人乗務で行っている運送会社
営業所従業員７名のＰ運送のM 営業所のいまの課題は、年間２千万の新規の顧
客を開拓し、採算を黒字化することだった。
N 所長は、引き合いのあったコピー機販社の営業担当常務との商談に臨んだ。
同業他社が２社相見積を出しており、常務から約２割安いものが出ていると連絡
があった。
このＲ常務は、値段だけでは業者を決めない。作業品質、マナー、時間の厳守な
ど細かい要求をしてくる。更に、従業員の教育など長期的なことにも関心を示
す。
Ｐ運送は、昨年全社でＩＳＯ９００１と１４００１を認証取得した。コストダウンが全社
で実現し、成果が出ていた。N 所長は新規顧客開拓に熱心だった。
・・・ Ｒ常務との商談 ・・・・・・・・
Ｒ常務：やーお疲れ様、お忙しいところ、すいませんね。まあどうぞ、ご商売はどうです
か？
Ｎ所長：まあ、何とか前年キープというところですが、かなり、厳しいです。特に楽器屋
さんの伸びが全然ないのが、しんどい所です。
Ｒ：なるほど、でもコピー機やＯＡは伸びているんじゃないの？
Ｎ：この不景気ですから、なかなかです。
Ｒ：ご承知のように、うちの商品は５０キロから１００キロはあるんだが、この分野で
のおたくの実績は？
Ｎ：５年前から全社でＣ(キャノン)社の仕事をやっていまして、ご好評を得ています。
因みに、昨年のキヤノンの配送業者の中の評価ランク２位を獲得しています。
Ｒ：ほーう、凄いじゃないか？ところで、お宅の業務の品質はどんな感じなの？
Ｎ：品質は一概に説明しにくいのですが、まずこれを見てください。
と言って、過去２年間の顧客満足度調査のデータを見せた。
Ｒ：ほう、２年にわたって、９８％以上の顧客満足度か？これは、個人の反応だね？
法人の満足度の方はどうかね？調査している？
Ｎ：法人の方は得意先と定期的に打ち合わせをしています。荷主から問題点につい
ては、具体的に個別にデータで指摘されています。
昨年一年で我々は全社で、事故件数を半減させました。うちの営業所でもほぼ
同じ結果が出ています。こちらが、ここ半年の実績です。
Ｒ：なるほど、いいね。時間の遅延なんかについてはどうなっている？
と矢継ぎ早にＲ常務は質問してきた。Ｎ所長は、以下のＩＳＯ資料で具体的に説明し
た。
・ 品質目標実績表 ・ 事故件数前年対比実績
・ クレーム対応状況 ・ 顧客満足データ
・ 是正処置・予防処置 ・ 教育訓練計画
Ｒ：ところで、従業員の教育はどうしているのかね？
Ｎ：はいそれは、こんな表を毎年作って計画管理しています。
「技能技術資格・教育計画一覧表」をみせた。
Ｒ：かなり細かいね、これは、だれが評価しているのかね？
Ｎ：私がおこなっていますが、定期的に社内監査がありますので、基準が甘い場合は、
修正されます。
Ｒ：社員の定着性は？
Ｎ：当社は原則社員従業員です。アルバイトや派遣は長期的には事務員を除いて、い
ません。従ってドライバーの定着性はとても高いのです。
Ｒ：お宅と付き合うと、他にどんなメリットがあるのかね？
Ｎ：そうですね、他の営業所間とで仕事のやり繰りが出来るので、急な依頼にも対応
できますし、大量の場合も、２～３日で全国対応します。
～中略～
商談は１時間を超え、Ｒ常務は、感心し納得したようだ。
仕事は来月から月１５０万ペースで仕事が依頼される事になった。
新規開拓は、成功した。
ISO は、営業のツールになる！所長は実感した。
P 運送の所長の新規開拓営業で、ISO の取得をどのように活用したか
をご理解いただけたと思う。 ISO 原人
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優良客獲得ツールとなった ＩＳＯ９００１＋１４００１
～中堅運送業のＩＳＯ取得による経営改革ストーリー～
埼玉県、戸田市にある（有）Ｍ物流は、トラック２６台を保有する、地域の中堅運送
業。
昨年は、久しぶりに経常利益が、５００万を上回った。例年８月はトラックが動かないこ
とが多かったが、その年は８月もフル稼働だった。
この道一筋の４７歳Ｏ社長は、温厚で勉強熱心だった。
国土交通省から最近発表された、「運輸安全マネジメント」にも逸早く関心を持ってい
た。
かねてから、自社のサービス力の向上と人材の育成に関心を注いでいたが、明確な
方法が見つからなかった。
そして、悩みがいくつもあった！
顧客の構成は、定期顧客が約５０％で、後の半分は１～２日前に依頼が入る「スポッ
ト業務」で仕事が埋まる毎日だった。
何とか、定期の優良顧客の件数を増やしたかった。
しかし、
この「スポット客」の業務で、先月も２件の“事故”が発生していた。
何と「１００－０」（１００％当社側が悪い）の物損事故だった。保険は掛けているものの、
補償額は７０～８０万円になる。
ドライバーの意識の問題なのだが、年間１０件近く発生していた。
Ｏ社長は、こうした状態をなんとか解決しうる仕組がないか悩んでいた。
ＩＳＯについては、関心はあったものの、どんな成果が出るのかよく分らなかった。
そんな時、一枚の「ＦＡＸ」が飛び込んできた。地元の「診断士」からのＩＳＯの個別相談
の案内だった。早速、ＴＥＬし一時間半説明を聞いた。
ＩＳＯは、小企業のほうが成果が出やすい？
はじめはやや耳を疑った。しかし、丁寧なその説明に次第に納得していった。
そこで、Ｏ社長は、自社の課題を正直に言った。
＜課題＞ １．事故の撲滅
２．ドライバーの意識改革とサービス力の育成
３．優良新規顧客の開拓
ＩＳＯコンサルタントは状況を聞いてから言った
「ＩＳＯ（９００１）は、経営全体を改善する“ツール”です。小企業は、この仕組を信じて
社長が先頭になって真剣に取り組めば、１～２年で成果に繋がります。」
さらにコンサルタントは「御社の課題は明確なので、この課題を解決するためのシス
テムの構築をやりましょう」と言った。
ＩＳＯの策定は、毎日業務が忙しいため、第２、第４の土曜日にプロジェクトを開催した。
それから１年後、ダブル（９００１＋１４００１）でＩＳＯの認証を取った。
取り組む前までは、サービス業で、ＩＳＯがどれだけ有効なのか、やや疑問だったが、
システム構築の過程で、充分有効だという、「確信」に変わっていった。
今まで何もしていなかった！
ＩＳＯを学ぶうちに、今までＭ社は、目標―実施―検証―改善の業務サイクルが殆ん
ど「実施」を除いては、行われていない事が詳しく理解できた。
特に、人材育成の「方向」が明確ではなかった。
まず取り組んだのは 「１．の事故の撲滅」だった。
ドライバーは、毎日事務所に全員が集合するのは、業務の実態から無理だった。
しかし、常に事故防止の意識を持たせるには、管理者とのコミニユケーションは極め
て重要だと思えた。
スポット業務の指示は、多くは携帯電話で行われていた。（これも指示ミスの原因の）
そこで、毎日Ｏ社長が「ボイスメール」で全員にメッセージを伝えた。毎朝ドライバーは
携帯で社長の激励と安全運転の注意の声を聞いてから、出発していった。
また夕方６時には、携帯にメールで、ねぎらいの言葉とその日の「事故の有無」につ
いて報告があり、無事故の場合は「皆さん今日も無事故で終りました、有難う」と付け
加えた。
このメッセージコールの継続で半年後「１００％－０％」事故は年２件ペースに減った。
優良顧客開拓に取り組む！
ドライバーには、手製で自社のプロフィールを紹介する「ニユースレター」を毎月作成
し、顧客の発注担当者に配らせた。
さらにドライバーに毎月、所定のフォームで「顧客レポート」を報告させた。
顧客の荷物の種類、その量の変化、新しい商品の情報、競合会社の動向などについ
て、報告するよう義付けた。
初めは抵抗があった。
走行日誌しかつけたことが無いドライバー達の報告は５０％しか揃わなかった。
しかし、月に一度の検討会を重ねるごとに、報告の重要性が理解され、４ケ月後には、
全員報告するようになった。
Ｏ社長は、この報告（情報）を丹念に収集し、分析した。そして結論を得た。
「やはり顧客は我々を評価していない！」
と“確信”を持った。 そして同時に、
Ｏ社長は難易度が高くても単価が高く成長性のある、安定した顧客の獲得が必要だ
と意を強くした。
現在、この種の仕事は、Ｍ物流よりもやや大手の企業が担っていた。
例えば、精密製品、ハイテク製品の運送がそれだ。そして、配送量も伸びている。
何とか、これ等の業務を担当したいと思った。
しかし、シビアーな納品時間や取り扱い、セッテイング要領などサービス力の向上が
必要だった。
Ｏ社長は、このテーマを「人材育成の具体的課題」として設定した。
そして、この考えを、月１度のドライバーミーテイングで説明した。
今まで、会議といえば、重大な「事故」の報告と、再発防止、規律の徹底以外には開
いた事がなかった。
Ｏ社長はいった。「我々がこのような仕事を手がけられるようになれば、利益も増え、
君達の待遇も改善できる！是非協力して欲しい。」
ドライバーの多くは会議の当初 “そんな話は自分達の仕事じゃない”という態度で
全員腕組みし、沈黙していた。
ところが、その中で、先月転職してきたばかりの１人の若いドライバーＫ君が手をあげ
て発言した。
Ｋ君 「私は、前の会社で、今社長の言った製品の配送とセッテイングをしていました。
その為に運ぶ商品の知識の習得とセッテイング要領の研修を１週間受けました。」
Ｏ社長 「それで、どんな風に」と促した。
Ｋさん「初めは、そんな事必要なのか？と思っていましたが、製品を理解すると、
ただ物を運ぶ感覚とは意識が違ってくるようになりました」
さらに「顧客の使用している姿、その製品のメリットなどが分ってくると、仕事への気
ちも変わってくる」と率直に感想を述べた。
その後、反対意見も多数出て、議論はやや混乱したが、Ｏ社長は言い切った。
「これから、半年計画でベテランのＣさんとＫ君がこうした精密製品の運送、セッテイン
グについて研究し、作業マニュアルを作成し、実地訓練も行うことにします」と。
手順「マニュアル」は、２．５ケ月で完成し、訓練も実際の製品を使っておこなった.
新規開拓スタート！
毎月１回、主要顧客を回っている社長は、この作成した「マニュアル」を持参し、新しい
仕事に対応できる事を、“見込み客”に説明していった。
しかし、すぐに仕事をくれるほど顧客の反応は甘くはなかったが、諦めなかった
それから２ケ月後、その冷たかった顧客の１社から［連絡］があった。
いわく「ハイテク製品の出荷が増え、配送が手薄になったので、おたくに試しにやって
もらいたい」というものだった。
Ｏ社長は心の中で「やった！」と思った。
「この仕事をしっかりこなせば、その実績を元に優良顧客の開拓ができる」
そして、１年後４社の新規優良顧客を開拓。
毎月のドライバーミイーテイングは続けられ、安全の為の意識は高まり、新しい商品
の研修は、より細かくなっていった。
「なによりも、会議でドライバーから積極的なアイデイアがどんどん出てくるようになっ
た事が嬉しい」とＯ社長。
ＩＳＯの徹底活用
運送屋はたくさんの荷物をはこべば良いのではない。
良いサービスを提供し、「質の高い運送」をしなくてはならない。
その為には、サービスの担い手であるドライバーの意識の改革と、そして「戦略」に
見合った教育、トレーニングが不可欠だ。
ＩＳＯに取り組む前まで、毎年定期的に、ドライバーを１日３万円の外部のドライバー講
習に出していたが、今では不要になった。研修は社内でやるのが最も効果があると
実感出来たからだった。
業務の研究、顧客の観察、そして戦略の見直しを業務サイクル＜ＩＳＯ＞の中で取り
組んでいった。
ドライバーからの毎月の報告、ミーテイング、朝夕の社長のメッセージとコミニケーショ
ンの量はＩＳＯ以前に比べ何倍にも太くなった。
居ながらにして、社長は顧客、ドライバー、競合会社、業界の動向をリアルタイムで掴
んでいる。
“有視界飛行”経営の実現。
いまＯ社長は、運送の仕事をもっと楽しく「考える仕事」にできる筈だと考えている。
・ＣＳ＝顧客満足
・継続的改善 ＜ ＩＳＯ－９００１システムの２大目標＞
最近では、大手精密医療機器メーカーからも依頼があるという。この時の決め手は、
ＩＳＯ－１４００１の取得が高く評価されたと言う。
Ｍ物流は、現在定期の優良顧客の比率が７５％になり安定した経営を行っている。
この事例は、事実に基づいて構成されている。
運送業は、ISO が堅実に普及している。そして、成果が出る。
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サービス業でISO が威力を発揮する理由
ISO の取得がサービス業で盛んだ。当グループも運送業、介護サービス業などの
ISO 取得支援をしている。
そして、従来の見方に反して、これらの現場では、多大な成果が見られる。その一例
をサービス業の中でも「シビアーな現場」と言われる、医療サービスでの話をしよう。
ご承知のように、今や病院の半数以上が「赤字経営」となっている。それでいて、医師
及び看護師が慢性的に不足の実情。
医療サービスの重要な価値とは何かと言えば「命を守る事」だろう。しかし、その命を
守る方法は、高度な手術やCT,MRI といった高額な検査機器によるだけではない。
問題は、そういう目立つ事ではなく、日々の日常的な医療行為で、ISO が威力を発揮
していると言う部分である。
９００１の「識別」「トレーサビリテイ」
「識別」とは何かと何かを区別すると言うこと。「トレーサビリテイ」とは、追跡可能性
の事で、問題があったとき、その原因を特定する手がかりがきちんとしていること。
ある患者に５０ミリグラムの注射をするとき、間違えて１５０ミリ投与すると、薬によって
は、患者が危篤になったり、体調によっては、急死する事すらありえる。
薬の量の外に、高血圧の患者に糖尿病の薬を投与したり、危険な事態はいくつもあり
得る。
死亡事故は患者も気の毒だが、その病院にも「致命傷」を与えることがある。
その事故が原因で、来院患者が激減し、廃業に追い込まれる例は珍しくない。
多くの病院は、高価な検査機器を何億もかけて、導入している。たちまち、その返済
が不可能になる。
医師の指示ミス、看護師による薬の取り違えや、勘違いによる事故は起きてはならな
い。
極めて難しい手術や、高価な検査機器による事故よりも、日常の注射や投薬のほう
が頻度がはるかに高く、事故の確率は高い。
わずか、３～５秒の投薬前の確認（レビュー）作業の抜けをなくすだけで、防げるの
だ。
その、確認作業の確実な実行で、病院の「命運」が左右される。
ISO を取り入れている病院で必ず実行されている事
それは、投薬や採血のまえに必ず「お名前は」「生年月日は」と聴くことである。
例えば、既に１ケ月も入院していて、担当看護師がその患者を知り尽くしていても、
毎日必ず「名前」「生年月日」を確認する。
患者には、一見ナンセンスのように見えるが、そうではない。
看護師は通常２０人くらいの患者を受け持っている。だから、その都度患者を確認す
ることは、「必須の動作」なのだ。
分かりきった事、当たり前のことが、必ず実行される。これこそISO が職場で実践され
ている光景なのだ。
多くの病院では、最近入院患者の手首にプラスチックのタグ（腕輪）が嵌められていて
退院まで取れない。
そのタグには、患者の氏名と生年月日さらにそれをバーコードで印刷している。
患者に直接名前を聞くと同時にバーコードでも確認する。ダブルチエックだ。
安全性、信頼性の格段の向上
医療サービスの現場では、こうした確認、チエックが実行されればされるほど、安全
性、信頼性は向上する。
命を守る医療現場は、万が一にも起こしてはならないのが致命的事故である。
しかし、不幸にも起きてしまった場合は、その原因を「追跡」しなくてはならない。
その考え方と、方法が「トレーサビリテイ」と言うISO の規格要求だ。
原因分析、再発防止策の検討・選択、実施結果の検証と言う一連の是正、予防
措置の流れになる。
「追跡できるような状態」にしておかなくてはならない。
「サービス業でISO が威力を発揮している」は事実です。
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ISO 原人

ISO９０００によって、下請企業の選別に生き残り、
更に大きく飛躍
施されるよう希望します。」 ……という内容だった。
勘のいいS 社長は、これは「下請けの選別だ」と直感した。そしてさっそくISO につい
ての情報を一週間で収集した。
しかし、本を2～3 冊読んだが、よく判らなかった。そこで知人から聞いて、更に実際に
ISO を指導している人をさがし、その人に話しをきいてみた。
約４時間、詳しい話をきいた。根堀り葉掘り。
よし、やろう！
S 社長は話を聞き終わって、すぐそう思った。
S 社長は 「ISO はややむずかしい部分もあるが、我々のような中小企業に向いてい
るものだ」 と思った。
それは…
他の中小企業同様、我々クラスの会社は、優れた技術力、品質の高い製品づくりは
できる。だから、ここまで生き残っている訳だ。
しかし、その技術を高める、或いはコントロールする管理技術が殆どなにもない。
人が辞めれば、又、一から教育しないといけない。仕事の仕方があるようでない。又、
必要な図面や標準書がいつも使える状態になってない。
こうした事は、管理の技術、システムが無いからだ。この辺を直さなくては、強い会社
にはなれない。つまり、生き残ってゆけない。
こう考えたS 社長は、すぐさまISO をスタートした。お金がかかる。全部で
６００万円くらいになる。今年の利益はゼロになる。しかし、ひるまなかった。
１０ヶ月で本審査をパスした。残業で品質マニュアルをつくる日が月に4～ 5 日発生し
た。社員から苦情がきた。
しかし、S 社長は 「うちの会社が生き残る方法は、今のところ、これしかない！
頑張ろう！」と激励した。
そして、親会社は、C 社がISO をとったという連絡を受けて、半年に一度の監査を省
略すると連絡してきた。
親会社からの発注減は10％で収まっていた。他の下請け同業者は30％～40％ダウ
ンしているときいていた。
30％～40％受注が減ると、会社の資金繰りがおかしくなってくる。信用保証協会の融
資を申し込む企業が増えていると銀行からきいた。
同時に以前からやっていた、５S 活動も前進した。
※ ５S とは 整理、整頓、清潔、清掃、躾の
頭文字＝S をとって名づけられたもの
品質管理の最もベースとなるノウハウ
それから半年後、同業者の下請企業１社が不渡りを出し倒産。更にもう１社は廃業し
た。
いずれも、C 社と歴史、技術力等、同レベルの企業だった。
社長はこの話をその日の朝礼で全社員に話した。そして、我社が生き残っているのは、
ISO のおかげだ。そして、深々と頭を下げた。
「皆頑張ってくれて、有難う！」
その後S 社長は、社内の教育をコンサルタントに頼み、月２回指導してもらっている。
そうした改善を続ける中、S 社長はこの言葉が、大変気に入っている
「凡事徹底」
当たり前の事をちゃんとやる……シンプルなコンセプトだが実はこれが出来そうで、
出来ない。
又、全員が出来れば、見違えるように成果（品質や納期、コスト）が出る。
当たり前の事が出来て、難しい事も生きるのだ。
難しい事だけしていればよい…という考えは全く間違いなのだ。
例えば
部品の加工をするとき
・ 設備の点検を、点検要領に従って必ず行うこと
・ 必要な抽油や、刃具の交換は、予め決めた間隔で必ず行うこと
・ 月1 回は、設備をバラして徹底的にピカピカに磨く
等々、やれば誰でも出来る事を実行する。
この点をベテランの技能者に徹底するのが最も大変だった。要領のわかっているベテ
ランは、基本を省略することがある。結構ミスが発生する。しかし、誰も注意しない。
これを直すのに、うってつけのキーワードだった。
クレームは大幅に減る
何故なら、内部監査員制度というISO の仕組で、半年に１回ペースで職場の監査を社
員がやり、問題があると「是正勧告」が職場のリーダー宛に出される。
1 ヵ月以内に対策をしなければならない。強制的に。
受注先が拡大
今迄主要１０社と取引していたＣ社は、このISO をきっかけに、他の大手企業からも仕
事の依頼、打診が増えていった。
そのとき、新規の取引先に行って、社長はISO を活用してどのような仕事の管理をし
ているかを、自社の品質マニュアルで詳しく説明する。
すると、先方は 「じゃ、お宅に頼みます」 と言う事が多くなった。
業界の不況は依然続いているが、C 社はコストダウン目標も毎年達成している為、収
益は改善している。
今、C 社に同業社の見学者が、月に２～３社来るようになっている。いずれも、下請企
業の社長だ。皆、何かを吸収しようという思いだ。
S 社長は、一通り工場を案内した後、言う。
設備や機械は、今、廃棄する会社が多いので、中古の良質のものが安く買える。しか
し、… そんなものより大事なものがある。
それは、「自社独自の管理システム」です。これは買うことは出来ない。社長自らがつ
くるしかない。
そのとき、スタンダード（標準）モデルとなるのが ISO です。
＜コンサルタントの目＞
1. ISO は自社の為にやるもの、と肝に命じる
2. 新しいシステム、方法、技術は必ず、取り組むべきかどうか検討すべき
3. 「凡事徹底」…至言である
4. 技術の強い会社は、管理が弱い？ 管理を強化すれば、すべてが強くなる
緊急企画！ ISO 取得費が「助成金」で「ゼロ」になる！
〇かねてから、ISO 取得をお考えの経営者に朗報！
〇不況だからこそ可能な、国の「助成金」を有効活用してISO を取りましょう
〇申請にはいくつか、条件があります。しかし、難しくはありません
〇詳細は、説明致します。至急ご連絡下さい、期間限定企画です。

ＩＳＯ－９００１を取得した花屋さん
年間 ５００万円のコストダウン実現！
利益が伸びない！
この花屋さん、東京の郊外にあり、殆どがパートさんでしたが、従業員は何と８０名、
この地域に、４店舗展開している。この業態では“大手”に入る。
社長の北村さんは女性 ５１歳。お母さんの始めた花屋さんを継いで、１８年でここま
で拡大した。キメ細かいサービスで、お客さんの心をつかんでいった。
女性は花をもらうと素直に喜ぶ。その心情を理解して、商売に次々反映させていっ
た。
お誕生日や、結婚記念日、結婚式や法事のときの花の品揃え、値段の割りに見栄え
のする花の選び方を、次々に工夫していった。
しかし、最近北村社長は悩んでいた。４店舗あるお店の利益が伸びないのだ。売上は
順調だがロスが多く、結局、儲けが少ない。
「何故だろう？」 各店長とも会話してみたが、たくさんの「儲からない理由」を並べた
てられ、逆に整理できない。
当り前の仕事が出来ていない
こうした中、知り合いの経営者（従業員４０名・小売業）から、国際規格のＩＳＯをとった
話を耳にし、様子を聞きに行った。
知り合いの元村社長は言った。
元村社長「いや、うちあたりで出来るか心配だったんだが、何とか１年かけて、認証と
れたよ。書類づくりが大変だったけどね。」
北村社長「で、何か具体的なメリットはありますの？」 と素直に質問した。
元村社長「いや、まだそこまでは行っていないけど、ともかく、我社の仕事の整理が出
来たのと、どこが問題かがすぐわかるのが、今の“メリット“かな… 」
北村社長「でも、お金がたくさんかかるのに、効果が出なかったらどうしよう、と思いま
せんでした？」
元村社長「勿論考えたけど、ＩＳＯはね、理解するとわかるけど、当り前の事ばかりな
んだよ。当り前の事が、うちあたりの企業では出来ていないんだよ。」
北村社長「うーん。わかったような、わかんないような話ね。」 と、やや不思議がっ
た。しかし、その言葉とは別に、その社長の表情がやけに明るい事が印象的だった。
どうも、４００万円くらいはかかるみたいだ。うちの年間の経常利益の約半分近い。結
構な投資だ。
形式的にただ「カンバン」として取り組むほど、うちは余裕はないし、もう少し考えなく
ては……と思った。
２ヶ月がたったある日
北村社長は、お客さんから大クレームをもらった。電話口で、カンカンになったお客が
｢社長を出せ！｣ とわめいたからだ。平謝りに謝って、「すぐ代品をお届けします。お
代は結構ですから。」 と。
電話の後、さっそく店長に「こんな初歩的なことで、何でミスばかり起こすの？当り前
の事が出来ないんじゃ、アルバイトだって、だめよ、ちゃんと教育しなきゃ。」
と、こう言って、ふと、「当り前の事ができないんだ。」という元村社長の言葉がよみが
えった。
そうだ、この辺だ！
と気づき、すぐさま元村社長に電話して、ＩＳＯを指導したコンサルタントを紹介してもら
い、会う約束をした。
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１週間後、指導の契約をし、翌月、キックオフ。ＩＳＯの取得作業がスタート。５人のプロ
ジェクトチーム。全店長と息子の専務さんの構成。
そして、約１０ヵ月後、見事ＩＳＯ－９００１の本審査をパスした。
そして、半年が経過し、月々の売上、利益をチェックしてゆくと、月にして３０～４０万円
の利益が向上していることがわかった。
何故だろう。ＩＳＯってそんなに効果があるのかしら。息子さんを呼んで、じっくりＩＳＯの
中味と、何をポイントにシステムづくりをしたのか、説明してもらった。
確かに北村社長は、ＩＳＯ導入に当って、１つだけ息子さんの専務に言った。
「うちの従業員は、８０％がアルバイト。でもお客さんにはそんな事は関係ない。誰が
やっても、同じ質のサービス・販売が出来るようになれば、ＩＳＯをやった意味がある。
この点だけは心してやってちょうだい。」 と言ったのであった。
期待以上の成果。ＩＳＯのせいかどうかよくわからなかったが、ようやく理解ができた。
ＩＳＯを取る為に、最も力を入れた事。それは…
お花の販売をちゃんとしたシステムにした事だ。
メニューがなかった
例えば
・ メニューをつくる
お花は店先で、ご注文によって花を見繕い、お客さんに渡し、お金をもらう。しかし、
例えば２，０００円の花の場合…
カーネーションなら 何本
菊の花なら 何本 と決まっていないのだ！
バラの花なら 何本
その時の花の大きさ、仕入れが多い時、少ない時で、又接客する従業員によって、
バラバラなのだ。
お客さんが、以前、バラを２，０００円買ったとき、「１０本あった。」 と憶えている場合
は少ない。しかし、これはよく考えてみるとオカシイ。バラの大きさが中くらいのとき、
１０本で２，０００円と決めておくべきなのだ。
そこで、この会社は、１５通りのパターンに分けて、写真をつくった。
定価をつけて。→ 全店の共通メニュー（マニュアル）とした。
又、お客さんから電話で注文が来ることも多い。
その時、店員はメモをとった。しかし、よく聞き違いが発生する。もっとも、お客さんも
言い違うこともある。更にやっかいなのが、記憶違い。言った事をお客自身が忘れて
しまうのだ。
これを解消する為にこの店では…
受注メモという様式をつくった。簡単なものだが、大変威力を発揮した。
レストランのウェイトレスのように。必ず、注文内容を復唱した。
ＦＡＸ のあるお宅には、そのメモを確認メモとして、返信した。そうでないお客には、
「ご注文を確認いたします。」
“バラ（赤） １５本と、カーネーション（白） １０本”で、代金は ３，２００円 明後日
午後１時お届けですね？
「申し訳ございませんが、今申し上げた事を控えていただけますか？有難うございま
す。」 というやり方をルール化した。
又、花はすぐ枯れる。いつお届けするかによって、又、その花をいつ使うのか、タイミ
ングを聞いておくことも徹底した。
「ご主人の誕生日が４日後ですね。お届けは前日夕方に。はい、わかりました。」
そして、在庫のある場合は、少し花がつぼみの物を多くした。
そんな様々な細かなマニュアルを、わかりやすく、アルバイトが今日入ってきてもわか
るように、写真と解説、注意点を書き加えた。
こうした売り場のマニュアルを２０種類ほどつくり、店長にその指導要領を教育した。
効果は絶大だった。
クレーム ８０％減
何しろ、１ヶ月で月に２０～３０件はあったミス、つまり、商品が注文したものと違うとい
うクレームが８０％も減った。
大変なコストダウンだった。花が無駄にならず、かつ、二重手間の配達が減り…という
状況だ。
又、以前は、「花の本数が違う。この店はいい加減だ。」 というシビアーなお客は、黙
って、他の店へ行ってしまったが、これがなくなった。つまり、固定客が増えていった。
約１０ヶ月で、ＩＳＯの取得に要した投資、約５００万円を取り戻した。
更に、売り上げが伸び出した。利益率が上がり、売上との相乗効果で、２，０００万円
以上の経常利益となった。
定着率も改善
又、面白い事は、アルバイトの定着率も改善されたのだ。
仕事を先輩の見よう見まねでやるよりも、ルールや方法が、はっきり目に見える方が、
若い人はモラルが上がるという単純な理由だった。 毎月、２０～３０万円かけていた
求人募集費用も、２ヶ月に１度で済むようになってきた。
北村社長は、最近つくづくと思う。「当り前の仕事と思っている事が、当り前に行われ
る事こそ貴重なのだ。」 と。
この事例は、たまたまＩＳＯ－９０００の取得をきっかけに実現した改善である。何も
ＩＳＯを取らなくても出来そうな内容である。
しかし、ＩＳＯは、仕事の標準化だけを念頭においているのではない。、この度の規格
（９００１・２００８年版）は、特に
１． 顧客満足の実現
２． 継続的改善 が２本柱になっている。
この考え方が、５０ページに及ぶ品質マニュアルのいたる所に顔を出す。
ＩＳＯとは、その会社の仕事の商品や、サービスを保証する規格ではない。
何を保証するのか？
その会社の仕事の質＝経営の質を保証するものなのだ。
だから、社長からアルバイトに至るまで、どんな考え方と、どんな仕組（ルール）で仕
事をするのかを定めた「会社の憲法」なのだ。
「仕事の仕方」… これは、サービス業、ソフトウェア業、販売業という業種では、殆ど
人任せ、当事者任せである事が圧倒的に多い。
均一なサービス、販売、接客はなかなか行われない。
商品を海外に輸出している製造業が、最も早くＩＳＯに取り組んだ。
しかし、今では、“引越しのＳ社”がＴＶで宣伝しているように、サービス業の方が、効
果が挙がるとわかってきた。
人手に頼る商売こそ、ＩＳＯは威力を発揮する。
人が直接、接する業種こそ、ＩＳＯの意味がある。
という事が実証されつつあるのだ。
マクドナルドの店頭のアルバイトに
「ハンバーガーが１個ですか？… お飲み物はいかがしましょう？」 と聞かれる。
すると、つい 「ホットコーヒー １つ」 と言ってしまう。
「お飲み物は… 」は、マニュアルで言う事が義務付けられている。
言うと、言わないでは、売上げが恐らく、何十億も違うと思われる。
小売業、サービス業の方々、是非これを念頭に、今の自社の仕事を見直してみましょ
う。
ＩＳＯは何故、これほど普及したのか？ それは、
こうして決めた「ルール」が実行されているか否かを、定期的に、お金を払って、第三
者に監視に来てもらう事になっているからなのである。
ISO 原人
今なら、助成金の活用で、ISO 取得費が実質ゼロのなります。
期間限定、関東地区企業優先 ５社、先着順

営業マンの定着率を劇的に上げた事務機器販売業のＩＳＯ
１２人の小売業。文房具やコピー機の販売とメンテを法人向けに提供しています。
営業マンがなかなか定着しないのが、悩みのタネです。４人の営業社員は、いつも入
れ替わっている状態です。
ＩＳＯでこの問題が解決するのか、正直疑問でした。
～これが、ＩＳＯスタート前の小西社長の思いでした～
約、８ケ月かけてＩＳＯを取得しました。
仕事の手順を決め、その実行状況を確認し問題を潰してゆくのがＩＳＯ
当初は、従業員から反発が多く、初めの３ケ月は、私が毎日朝礼で「同じ事を言う」日
が続きました。少々疲れましたが、だんだん浸透してゆきました。
中でも営業マンは言い訳の名人です。出来ない言い訳、やらない言い訳・・などなど。
そんな時、クレームが発生。新規の大手取引先から、「大量注文をすると、最近いつ
も数量が違う」というもの。おかしいと思い早速チェックしてみると、「高価な、設計用
紙」を、５００枚単位で注文頂いていた。
出荷係の女性はパートだが、とても優秀で正確な仕事で定評があった。
営業マンにも聞いてみた。「えー、枚数の多い時は、よく言われるのです。だから、す
ぐ不足分を納品していますが」 「私も忙しくて、いちいち数えていられませんが」
何処でミスが発生するのか、すぐにはわからない為、各業務のチェックを細かくするこ
とにした。ＩＳＯで学んだ手順書の新規作成を実行した。
確認、責任者、チェック、記録、更に確認 を明確に。
１ケ月後、発生原因がわかった。 事務担当の年配のＫさんが、忙しい時に担当者の
代わりに電話受注を聞くとき、発生していた。やや耳が遠いため「聞き間違い」がおこ
るのだ。
この人の記入した伝票にのみ問題があった。
以前、同じ問題が発生した時、私は営業マンを問い詰めたことがあった。
いま思えば、見当違いをしていた事になる。その営業マンは翌月退社していった。
私だけでなく、社内の皆が営業担当を疑いの目で見ていた。「定着性」の問題は、こ
の辺からきていた。
私は、営業マン全員の前で謝った。
「申し訳ない、受注係のミスが原因だった。君達には、大変不愉快な思いをさせた、本
当に申し訳ない、このとうり謝りたい。今後も協力をお願いしたい」と。
皆一様に「ホッ」とした表情、と同時に「やっと判ってくれたか」と言う顔もあった。
その後、これがきっかけで、皆の協力体制が固まり、職場のミーテイングで、現場の
具体的な改善提案が出されるようになった。
考えて見れば、この一件は「単なるミス」だが、いくつもの影響がある。
まず、お客は不愉快。営業は、苦情を言われかつ、二重手間の仕事が発生。もし状
況が改善がなされなければ、大口の取引がなくなり、その分予算達成のため新規の
開拓が必要になる。
また社長や、社内から白い眼で見られる。定着がよくなるわけが無い。
最近私（社長）は考える。中小企業では、まず当り前の仕事がきちんと行
われることが大前提だ。それには、人任せ、ひとだより、ではダメだ。
ＩＳＯで何とか、体質強化を図りたいと思っている。
仕組を作り、活用してゆく、その中で、じわじわとレベルアップしてゆく。
今回の件は、我社の「体質の弱さ」が露呈してしまった。
しかし、ＩＳＯの考え、ノウハウがなければ、そのままだっただろう。

ISO の劇的成果事例
P 運送 株式会社 本社 東京 営業所 １２ケ所 従業員２００人
主取引先 大手楽器メーカー、大手事務機器メーカー、パソコンメーカー、
地域楽器店、金庫販売会社、他
成果１ 燃費が飛躍的に向上、大幅なコストダウン
・ エコ運転の実際は？
・ 営業所別対前年燃費削減率は？
・ エコ運転の際のモチベーションとは？
・ 意識の変化は？・成果の報酬は
・ 高速料金の節約も管理，向上
・ エコ運転と事故現象の因果関係が見られる？
成果２ 事故が年間４０％激減
・ 何故事故が激減した？
・ ドライバーの意識変化は？
・ 物損、貨物事故、人身事故
・ 行動の変化は？
・
成果３ 大手顧客のCS ランク＜評価＞が一気に全国２位に
・ C 社の全国１００社に及ぶ取引運送企業の中で、
成果３ 人件費が大幅に削減されるが、しかし給与水準は低くない
・ 派遣の正社員化
・ 業務の効率化―稼動効率が大幅アップ
・ 定着性は、業界の水準を大きく上回るレベルに
・ 更に、中堅ドライバーの年収水準は、業界水準を大きく超える
成果４ 予防処置がドンドンおこなわれる＜水平展開＞風土に変貌！
・ 従来、事故や、失敗を｢隠す｣体質が、全社の改善に生かすために、事
故や不適合を積極的に公開し、再発防止に役立てる組織風土に変コン