| [社長は、人に頼るな、仕組みを残せ！]というビジネス書が、ベストセラーになっているという。まだ読んでいないが、「ISO の考えそのもの」だと思う。 |
| 会社に人材が必要なのは、言うまでもない。しかし、人はいつまでもその会社にいない。とすれば、その優秀な人の知識、経験、ノウハウを継承する仕組みが必要だ。 |
| しかし、多くの中小企業で、後継経営者問題同様、仕組みとしてもっている企業は、殆ど見かけない。 |
| 実は、こんな仕組み、どの企業でも作る事は可能なのだ。中小企業で、新人、中堅社員に各人にマンツーマンで、「指導担当」を任命するのだ。 |
| 「指導担当」？・・上司が居るのに？と思うだろうが、上司は仕事を日々推進するまとめ役で、指導担当とは機能を分けるのだ。 |
| ｢指導担当｣は、その社員に３年～５年のレンジで技術の習得と、モチベーションの向上に関心と責任を持つ。 |
| 一方、上司は従来どおり、仕事・目標・実績の管理を担当する。何故か？ |
| 通常、上司は、そこまで（指導やモチベーション管理は）暗黙には、期待されているものの、忙しくて実際は出来ない。 |
| こんな事、ちょっと工夫すれば、来月からでも出来る。そして、効用はたくさんある。 |
| 先ず、上司の｢育成｣という手間隙の削減。そしてその「指導担当」の管理者予備軍としての、育成、評価が可能に。 |
| さらに、最近の若い人に見られる、「定着率悪化」に歯止めが、かかる。いい事ばかりだ。 |
| しかも、さほどコストはかからない。社長の決断次第だ。メリット・・大・・大・・大！ |
| こんな｢仕組み｣あなたの会社にない？ある？・・・・ないよなあ。 |
| ISO マネージメントは、細かなルールの集積である。１つ１つは、難しくない当たり前のことばかり。しかし、その当たり前がいくつもいくつもあると、行動や、考えまでが変化してくる。 |
| 例えば、目標を設定し、進捗を管理し、問題があればやり方を修正し、達成に向けて、努力する。 |
| 必要なら、その為の、対策会議やミーテイングを行う。管理者の仕事だ。「社内的な指導担当」が後輩に技術を伝承する時、「現場手順書」が必要になる。ISO で策定するものだ。 |
| そして、人材のスキル・マップの作成と、毎年のメンテナンスも必須だ。 |
| ISO はマネージメントの仕組みだ！ |
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| ISO 原人 |
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