ホップ・ステップ・ジャンプについては、既に冒頭に解説しておりますが、ＩＳＯ取得の工程で、Ｈ＝取得、Ｓ＝維持管理、Ｊ＝成果の創出のことである。
多くのＩＳＯ取得支援のコンサル会社は、Ｈ＜取得＞の事しか念頭にない。
取得後の維持管理やその後の具体的成果に言及するコンサルタントは殆どいない。

ＩＳＯ維持管理では、約５０％の取得企業が運用に四苦八苦している。或いは維持管理に非常に時間が掛り現場に多大な負担をかけるため、社内で嫌われ、成果創出にはとてもじゃないが届かない。

これに関しては、御社が途中で「ギブアップ」しない限り殆ど合格します。
当グループでも既に３００社以上の認証をしていますが通常問題なく取れています。
ただし、ＩＳＯは以後の「維持・成果出し」が大事なので、「認証のみしか考えないスタンス」をこの際見直しした方がよいでしょう。

コンサル料が２倍以上も見積もりが違うのは、先述のＨ＝Ｓ＝Ｊのやり方をする場合とＨ＜認証＞のみの場合の違いです。時間が多くなるので指導訪問工数が金額に反映します。

コンサルタントの料金は、殆どが人件費であり、安いコンサルタントは、それなりに力量を表していると考えられる。　　

また、コンサルの人件費を安くするには二つの手段しかない。
一つは、訪問日数の節約、さらに一つはノウハウを「ひな形」化して、多少無理でもそれに当て嵌めるやり方を取る事である。

中には、パソコンのスカイプを使って訪問をしないコンサルもいる。
これでは、現場の意見は反映できないし、認証は出来ても、自社独自の使いやすい「オリジナル」のシステムにはならない。

よって、Ｓ＜スムーズな維持管理＞，Ｊ＜現場の成果創出＞は期待できない。

コンサルはアナログ的業務の典型です！
パソコン、テレビが学校の先生にとって代われないように、コンサルテイングもフェイスとフェイスのやり方が基本です。

現場との白熱した議論こそ優れたシステムのできる所以です。

具体的に以下の理由を検討してみよう。コンサルを受ける企業が・・・

さあどれでしょう？
正解は３）です。１）、２）はありそうで実際は殆どない。
もっとも忙しくない会社はＩＳＯに取り組みませんが。

殆どの会社が、ＩＳＯスタート前にＩＳＯで業績を上げようと考えていません。
１０年前は、取得によって業界内で知名度を上げ、取り引き拡大を狙った時期もあった。

しかし、いまではＩＳＯ取得だけでは「知名度」の向上にはならない。

今のＩＳＯ取得は外見的知名度より、自社の体質強化にＩＳＯを活用しコスト削減や売上・利益の拡大また、人材の早期育成を図るために取得する場合が多い。

ＩＳＯはＨ－Ｓ－Ｊの認識・イメージをもったコンサルが御社トップとゴールを共有しスタートすれば、業績への貢献は十分可能です。

中小企業経営者からよく「ＩＳＯはうちのレベルでは難しいので？Ｐ(プライバシー)マークを取り敢えず取ろうと考えている。」という話があります。

中小企業がＰマークを取る理由は一つしかありません。それは、重要な取引先から具体的に取得を要請される場合のみです。
それ以外はＩＳＯ９００１に挑戦すべきです。その理由は・・

以上の理由でお勧めできません。
上記の重要取引先の要請以外はお勧めできません。

実際こうした説明を社長にして、私は何社もＰマークからＩＳＯに切り替えさせました。その全ての会社から感謝されています。　

「Ｐマークは中小に向いている」は・・・大嘘です。

「何のためにＩＳＯを取るのですか？」基本的な質問だが、明快に応えられる社長は少ない。
「自社の体質を強化し、現場で継続的改善をはかり、結果として顧客の満足度を向上し業績の拡大や社内人材の育成」をはかる。まとめると、こうなります。

しかし、多くの経営者はＩＳＯの認証を取れば、自社が一段高いレベルに上がると勘違いする。取得は体質改善のスタートでしかない。
問題はしっかりＩＳＯを回し、継続的改善が出来る様に根付かせる事なのです。

それには、スタート時「何のために？」を明確に意識し、従業員に宣言しなければなりません。
ＩＳＯ取得の動機・目的の明確化こそＩＳＯ取得に当たって最も重要な事なのです。

ＩＳＯ取得が成功し維持管理がうまく行き、改善成果が出るかどうかは、１００％コンサルタント次第です。
優れたコンサルは＜７０前後ある＞審査機関の選定（どこでも同じではない）に於いても的確で経済的な機関を推薦してくれる。
　　　　　
逆にコンサルの選定を間違えると、取得後運用に苦労し現場から不評を買い、当然成果は出ない。
最悪の場合は維持管理の煩雑さに嫌気がさし、ＩＳＯが維持できなくなり「認証返上」になる。

現に、中小建設業では、今だに「返上」が相次いでいる。
ＩＳＯ構築の成否はコンサルがすべてです。

よいシステムを希望するなら、コンサル料の金額よりもコンサルその人を見極めて下さい。後悔しないために。

ＩＳＯで良いシステムを作るのがとても重要なのは理解出来たと思います。
ではそれは、最近のＩＳＯコンサル会社の多くが言う「安く・早く」出来るでしょうか？
これは、はっきり言って「難しい」と思います。

理由は、「早く作るとはコンサルの言いなりになり、現場があまり考えずに作る」ことになります。すると、システムが「既製品」の域を出ないものになります。

コンサルが持ってくる「業界別のひな形＝パターン」のマニュアルに合わせてゆくことになります。

自社の特殊事情や御社の個別の問題をシステムに反映するには、コンサルと現場の人との熱心な議論が深まる事が重要です。それによって、使いやすい良いシステムができます。
それは、時間を要し、早くは出来ません。

ＩＳＯ９００１の規格前文に「ＩＳＯ９００１のシステムは、その企業の規模、業務の複雑さ、従業員のレベルに応じて創ればよい」とあります。
したがって５０人の企業は５０人の、業務が単純の場合は簡潔に、従業員がベテランばかりなら、手順書は省略し・・・というように作ることになる。

しかし、運用困難になった企業をみると、５０人なのに５００人規模のスタイルで、設計開発とは言えない業務の実状なのに設計・開発の項目を作ったり、ベテランが多い職場でも、いちいち手順書を作ったりしている場合が多い。

ＩＳＯコンサルタントがステロタイプでワンパターンのやり方で作ると、上記のようになり、運用困難をきたす。

規格の前文を理解しているとは言えない！ここでも、コンサルタントの見極めが重要。

ＩＳＯの策定したマニュアルは一旦作っても、いつでも修正・変更はできる。

ＩＳＯは作ったら変えられないという事はなく、内部監査後、マネージメントレビュー（社長によるシステムの見直し）後、また、毎年の外部維持審査後など、さまざまな機会に変更出来る。

ただし、ＩＳＯの規格要求を逸脱しない限り。という条件付きで。

ＩＳＯは規格自体が数年で改定される。また企業は業容が拡大することも、縮小することもある。
よってその実状に応じてマネージメント・システム＜ＩＳＯ＞も変化すべきである。

ＩＳＯの策定は通常社内の選抜メンバーでプロジェクトを組む。１００人規模で７~８人程度。コンサルは、一日６時間×１５回の時間を要する。従って、これらのメンバーは、ＩＳＯの知識ゼロの状況から終わりごろには、内部監査員レベルになる。

しかし、一般従業員は通常ＩＳＯの詳細を知らずに、審査を迎える。
プロジェクトのメンバーが習った事を職場に帰って教えても、そこには限界がある。

審査を迎えたとき、どこの会社でも問題になるのが、この問題だ。
この問題はまた取得以後のＩＳＯの現場定着・成果の創出に大きく影響する。

よって、ＩＳＯ取得の「隠れた重要課題」なのである。

この課題について、当グループは独自の解決方法＜ノウハウ＞を保有している。内容はここでは、公開できないが、面談を希望する企業には教えます。

５０名以下企業組織が他を引き離してトップである。次が１００人以下。

当グループのコンサルポリシーは、従来から「小企業こそＩＳＯ取得を！」である。

それは大企業には、ＩＳＯを取らなくても既に社内の業務システム・マニュアルがあり、各部門の責任・権限も明確である事。加えて従事する従業員の平均学歴レベルも高い。ＩＳＯを取得する必然性は低い。

一方、中小企業は多くの場合、業務のルールが属人的で責任権限も曖昧である。そして、従業員の平均レベルは大企業に比べ低いのは否めない。

こうした実態から、ＩＳＯを考えた場合、断然、中小企業に取得の必然性がある。
小企業は、実際ＩＳＯをきっかけに、大きく飛躍する場合が少なくない。
<別ページＨの事例参照>

従来は下記のような理由が多かった

しかし現在は圧倒的に３）である。何故か?
今やＩＳＯ取得は対外的に目立つための手段ではなくなったことが挙げられる。

今日のＩＳＯ取得の動機は、他人や取引先から言われて取得するものではなくなっている。自ら自身の組織を強化し、業績の拡大を狙うものになってきている。

これは、ＩＳＯ本来のスタンスと言え、正常な形と言える。

ＩＳＯの審査・コンサル料の相場は、私がＩＳＯコンサルを始めた頃（１２年前）と比べ格段に安くなっている。恐らく２０～３０％以上は安くなっている。

審査機関は現在７０近くあり、事業の減少で合併も進んでいる。
コンサル会社も減少し、コンサル料も低下の傾向がはっきりしている。

しかし、コンサルの「早く、安く・・」という形は要注意である。

自社に合わないものは、いくら安くても意味がない。結局高くつく。
ＩＳＯは、住宅と同様「一生に一度の買い物」なのだから。

当社には、年に何社か審査機関から当グループに紹介されるＩＳＯリフォームの依頼をみてもよく判る。
作った住宅を壊し、部分的に修復し、元の家と整合性をとるのは大きな手間がかかる。

セクターとは業界別規格という意味である。下記に一部の業界規格を載せたが、これ以外にもある。

ＩＳＯが拡大し、業界の事情を反映した規格がこれからも制定されると予想される。また、業界ではない「社会的責任」などの規格も準備中である。

ＩＳＯは９００１からスタートし、続いて１４００１＜環境マネージメント・システム＞が普及し、現単独月では、１４００１の方が取得組織数は多い。

これは、おりからの環境意識の高まりが後押ししているからで、地球環境の温暖化防止は待ったなしの状況が反映している。

事業を営む企業が、社会に＜環境の面で＞貢献しないようでは、評価が低くなるからだ。なお１４００１取得によって、大きな業績改善も実現している。
ここでは、詳しく触れないが。

ＩＳＯを取得する際、多くの経営者がこれによって「どの程度業績＜売上・利益・コスト＞をあげたいか」を発言する人は少ない。
殆どは「企業の体質強化」及び仕事の整備・ルールの確立を掲げる。

しかし、現在５０人以下の企業がＩＳＯ取得の主流になっていることから、取得にのみ留まってはならないのです。
しかし、多くの経営者は果たして取得によって業績改善が可能なのか、疑問に思っています。
　
Ｈ－Ｓ－Ｊを提唱する当グループとしては、ＩＳＯは取得―維持管理―業績改善が可能であり、
実際成果事例もたくさん出ています。＜Ｆ１，２，３参照＞

そこで申しあげます。ＩＳＯ取得は業績改善を考えて取り組むべきです。
今後ますます、この傾向は強まっていきます。

「ＩＳＯ取得」だけで留まっては、だめです。

５０人の中小企業は、一石三鳥（取得、体質強化、業績アップ）を目指すべきです。

飛躍のチャンスにしなくてはなりません。早期に投資資金を回収するべきです。
現にそういう企業が今益々増えています。

複数の審査機関と付き合いがある当グループには、毎年何社かＩＳＯ取得後の企業のシステムのリフォームの依頼があります。
現在のシステムが使いにくいということです。毎年の維持審査の対応が大変で、審査前に大騒ぎして記録をそろえるそうです。

しかし、基本マニュアルを拝見すると、しっかり出来ているのです。しかし、だから運用しづらいのです。
先述の５０人の組織が５００人の会社のシステムを作っているのです。
「過剰品質」なのです。この会社の実態に照らして不要なものがたくさん盛られているのです。

マニュアルが出来た当時は、この会社にシステムの評価能力はなく、むしろ丁寧に作ってもらい
だから認証が取れたと思っている。・・これが悲劇の始まりなのです。

このままでは・・

1. 現場から「めんどくさい」と嫌がられ
2. 業績には繋がらず
3. やがて認証返上を考える様になります。

そして、「リフォーム」は簡単ではないのです。

コンサルとして本音を言えば、一からつくったほうが実は早いのです。
このような悲劇にならないように御社もコンサルタントの選定を誤らないように！

ＩＳＯコンサルの力量の見極め方とは？

コンサルタントの資質で最も重要なのは、対人感受性です。
言葉がやや難しいので具体的に説明します。

対人感受性というのは、コミュニケーション能力を土台に、相手が何を感じ、今何を考えているかを素早く察知する能力の事である。

ＩＳＯのコンサル場面で言えば、現場の事情をいち早くくみ取り、ＩＳＯ規格の現場的解釈を瞬時に説明出来、相手を納得させる力です。

コンサルと事前に面談する機会があれば、是非質問して確かめて下さい。
ＩＳＯのコンサルとしては、御社の最も改善すべ部分を、会話する中で洞察する力です。

ＩＳＯしか知らないコンサルは淘汰される

これからのＩＳＯコンサルは、ＩＳＯだけを知っているだけでは、ダメでしょう。恐らく。
これは、Ｈ＝Ｓ＝Ｊの工程を考えると一層はっきりします。

経営の改善の手法や考え方を身に付けていない場合は、成果創出は難しいことになります。
ＩＳＯコンサルの中には、ＩＳＯしか知らない、ＩＳＯの審査員をやっているなどの経歴の人が多いのです。チエックしましょう。

きっと、これからはＩＳＯ取得だけしか指導出来ないコンサルは淘汰されるでしょう。

ＩＳＯコンサルタントの指導料はピンからキリまである

コンサル料の大きな違いは、コンサルの力量の差、コンサル品質の差を表しています。
コンサルタント料の大半は人件費＝コンサルタントの給与です。
ということは、それだけの品質の差があることになります。

ＩＳＯで言えば、広い視野、長いレンジでコンサルする場合と、とにかく[取得]できればいい、というスタンスの違いです。

安いからという理由で選ぶのは要注意！です。

ＩＳＯコンサル会社の指導実績ＯＯ百社とは何を意味している？

ＩＳＯのコンサル会社が指導実績５００社といっている。これは、ＩＳＯを取得させた数です。
問題は、その後しっかり「維持できているのか？スムーズな運営なのか？成果は出ているのか？」
なのですが？・・実態は不明です。

Ｈ―Ｓ―ＪのＨ＜認証＞のみの話です。だから、このような数字に惑わされないことです。
ＩＳＯを取らせるのはＩＳＯのプロコンサルなら誰でもできます。

問題はその後どうなったのか？です。
維持管理が円滑にでき、しかるべき成果が出ているのか？体質は強化できたのか？
是非確認してください。

「早い、安い」ＩＳＯコンサルタントは要注意！

「あなたの会社の業務は簡単で、われわれがやれば、ＩＳＯはすぐ作れますよ」と言われたらどう思いますか？だから、安い料金でやりますよ・・と。

よく考えると、あなたの会社の業務を軽視した言い方であり、「深くあなたの会社の現状を把握してオリジナルの唯一のシステムをつくる」のとは雲泥の差です。

要するに、どんな会社でも「標準化したノウハウ＝ひな形を当て嵌めるので、簡単ですよと」言っているのです。

つまり、「取得後の維持管理や成果のことは知りません。効率的に早くＩＳＯを作ります。」と汲み取るべきです。・・危ないです。
要注意です！

ＩＳＯ以外の、経営全般の幅広い知見・経験はどれだけ必要か？

ＩＳＯの指導をする際、重要なことは、ＩＳＯ至上主義にならないことです。
ＩＳＯよりも重要なのが、今ある御社の業務の実際です。
ここを曲げてＩＳＯを作るべきではないのです。

ＩＳＯの為に取得の為に現場を変えてはいけません。この事を判っているコンサルはごく少数です。

ＩＳＯの規格条文を金貨玉条のごとく考えるコンサルは避けるべきです。

ＩＳＯも世界中で知られている経営手法の中の一つです。万能ではありません。
従って、ＩＳＯ以外の広い視野を持った経営管理の知見・経験のあるコンサルに依頼すべきでしょう。

ＩＳＯのＨホップ・Ｓステップ・Ｊジャンプが実践できること

ＩＳＯのＨ－Ｓ－Ｊ＜ホップ、ステップ、ジャンプ＞について、もしコンサル依頼前に会うことがあれば、それとなく、質問してみて下さい。
勿論ホップ・・と言っても相手にはわかりませんが。
維持は？・成果の創出は？と言ってみて確認して下さい。

ＩＳＯ策定時、コンサルの資質として重要なのは？

ＩＳＯの策定時、コンサルタントに要求される最も重要な資質は対話力と感受性です。
ＩＳＯのシステムやマニュアルは現場の責任者達とコンサルタントの「真摯な議論」の成果なのです。
しかし、出来たマニュアルを見ると「こんなものか」と思う。
しかし、そこに至る議論の深まりの過程はマニュアルでは見えない。
この辺について、確認するとそのコンサルの力量は明確になります。

ＩＳＯの手順書は場合によっては、なし＜ゼロ＞でもよい？

ＩＳＯには現場手順書がある。何でもかんでも作ると膨大な資料になり、管理・メンテナンスが大変なことになる。現場の手順は、つくれば実に無数にある。

実はこの手順書、ＩＳＯの規格では、必須の６つを除いて、作るのは取得企業の現場の判断に任されているのです。
つまり、ベテランばかりの職場では、業務がどんなに職人技を必要としても、手順書は作る必要はないのです。

「業務が均一に行なわれているから」不要のです。
だから、現場業務の手順書はゼロもありえる。

ＩＳＯの文書体系で殆どの中小企業で不要なものがある？

ＩＳＯの文書体系で殆どの中小企業では不要の文書が存在する。
殆どの運用が困難になる場合この文書が存在する。
それは・・・？お会いした時にお話しできます。

ＩＳＯの現場手順書は、外国人従業員にはどう説明？

ＩＳＯを取得しようとする企業のなかには、製造現場などで外国人を雇用している場合が少なくない。この場合日本語の手順書は通用しない。
ではどうするか？

解決策は、手順をＶＴＲでとり、ＤＶＤで説明し、教育するのです。
日本語の手順書でなくともＯＫなのです。

内部監査員はたくさん養成するとＩＳＯに成功する？

ＩＳＯでは内部監査が義務づけられています。ＩＳＯ取得の過程でコンサルタントが教育します。問題はどのくらいの人数養成するのか？迷うところです。

我々は１００人の従業員なら２０人（２０％）以上を推奨します。
５０人なら１０人以上。少し多いようですが。ここに秘訣があります。

ＩＳＯを社内に定着させるコツは、それは実は・・「なるべく多くの人員にＩＳＯを教育する事なのです」
これは「維持管理」にも極めて有効です。内部監査員は多い方が良い。

あまり、知られていないノウハウです。

ＩＳＯの審査は「認定審査」である

ＩＳＯと聞くと、「一体うちあたりの会社で、合格するのだろうか？」という思いでしょう。しかし、ＩＳＯは「認定審査」なのです。認定審査とは出来ているシステムを確認する事です。
よって、システムが出来ていないで、稼働していない時は、審査を受けられません。

言い換えれば、落とすための審査ではないのです。
だから、「落ちることは少ないのです」

特にプロのコンサルタントが指導している場合は。

ＩＳＯの審査で担当者が答えられない時もやり方がある

ＩＳＯの審査で現場の一般従業員が答えられない時はどうするのか？
勿論、審査を迎えるに当たっては、事前の教育を行なったとしても、起こりうる事です。

「その時は、上司が代わりに答えられる。」のです。

ただし、あまり上司ばかりが応えていると、「従業員の教育の状況について」指摘を受けるかもしれませんが。

従って、上司の立場の人は、自分の持ち場のＩＳＯマニュアルの部分は、精通する必要があります。
「上司も要領よく説明出来ない場合は？」・・それは、お会いしてお話します。

ＩＳＯの審査は落ちることは少ない

上記１，２及びここまでの説明で「ＩＳＯに落ちることは殆ど無い」とお分かりだと思います。審査は殆ど受かります。問題は、その後の維持管理です。

何故なら、ＩＳＯ規格を深読みし、「これでもか」という形で二重、三重に安全を踏んでシステムを作れば、審査は受かっても、維持が出来ないのです。
この点の認識が是非必要です。

審査員と見解が違ったらどうする？

審査でどうしても審査員と見解が相違し、平行線になったら、どうする？

＜手順＞

1. 審査終了時に審査内容に同意したことを証明する「管理責任者の押印」を保留する。
2. 審査機関審査本部あてに文書で意見をいい、判定を仰ぐ。
3. 結果を待って、対応・修正する。

勿論審査機関といたずらに対立する必要はありません。
自社の現状から、今後の維持管理、業績改善のし易さ等を慎重に考量し、どうしても譲れないものに限るべきです。
審査員の立場も多少考慮すべきです。

現場審査は誰にでも質問される？

現場の審査では、審査員が現場を回りだれにでも質問できます。但し、質問に答えられない場合も想定されます。そのときは、上司が答えるか、管理責任者が答えます。

現場の人に来る質問は、その部署の問題であり、関係の深い他部署との係りが中心です。応えられる場合が大半です。

但し、ＩＳＯ用語が審査員から飛び出しますので、ＩＳＯの基礎教育は必要です。

審査の常套句・・ルールはありますか？・その業務の判断基準は何ですか？

もし手順・ルール通り行かない場合はどうしますか？記録を見せてください。

ＩＳＯ認証審査は成果には寛容？

ＩＳＯ審査では、成果については厳しく言われない。職場の品質目標を仮に１００と設定する。３ケ月経過して６５％の達成率だった。

この場合ＩＳＯの運用として問題なのが、成果が低かった事では無い。
成果が低かった事の評価と、何故そういう結果になったかの「原因の検証」が問題視される。

逆に、成果が１２０％の場合、何故そうなったのか、その成功の要因の分析を要求する。
成功した場合は・・・

1. 目標が低かったのか？
2. 達成手段の何が有効だったのか？

などを検証する。

よって、成果の良し悪しよりも、対策、検証の有無、およびその妥当性を問われる。ここがＩＳＯの真髄と言える。

Ｐ運送の２年間数千万のコストダウン実現！

＜企業概要＞
従業員２００人、営業所１６か所、ＩＳＯ９００１＋１４００１取得、１８ケ月で取得
重量物運送最大手、ピアノ、コピー機、耐火金庫などを運搬、本社東京

＜取得経緯＞
本社に策定メンバー２５名が集合し、月２回プロジェクト開催。半年に一回内部監査員候補者３５名がＩＳＯ教育で集合、研修。９００１を先行してシステム策定して、１４００１を次に着手。
予定どおり１８ケ月で、殆ど「指摘事項」がなく審査が終わり、認証を果たす。
現場従業員・・事務員さん、ドライバーへのＩＳＯ基本教育がキーポイントと言えた。

＜主要成果＞

1. トラック１００台の年間使用燃費が２０００万以上削減
2. 全国の営業所の賃借り家賃が１，０００万以上削減
3. 物損事故ＩＳＯ導入前に比べ、４０％削減
4. 大手取引先の運送業者（100社）中、業務の顧客満足度評価で2位に浮上
5. 従業員の改善アイデイアがコンスタントに出てくる。

＜成果が出た原因＞

1. トップ、幹部の姿勢・取得の方針が明確にあった事
2. 従業員、所長が自分の営業所の実状を忌憚なく主張した事
3. コンサルタントとのコミニケーションが良好で、取組が真剣だった
4. 一般従業員の現場ＩＳＯ教育が独特のノウハウで効果的に出来た。
5. サービス業としての自覚がＩＳＯを通じて全社に啓蒙出来た。

社長の最後のコメント＜ＩＳＯ様様です＞

Ｋ製作所の外注加工不良の４０％削減！

＜会社概要＞
従業員130名、大手製薬会社より、薬の生産ライン装置を受注し、納品。
本社東京、工場埼玉県。創業１００年。業界での競争力は高く、品質には定評があったが、社内の管理・マネージメントに改善の余地あり。
９００１を９ケ月で取得。指摘事項なしで認証。

＜取得経緯＞
従来より、ＩＳＯ取得を考えていた。取引先の工場査察を少しでも減らせれば、納期の管理が楽になるという動機。品質には自信があったが社内の工場マネージメントには幾つも課題があり、残業の縮小、ベテランの技術の継承などが課題としては大きかった。

＜主要成果＞

1. 外注加工費の大幅削減（４０％）
2. 納期遅れが殆どなくなった
3. 加工ミスによる手直しが大きく減る（正規外加工）
4. 責任権限の明確化により、部門間の情報の行き違いが激減
5. 設計のモジュール化による残業の削減実現

＜成果が出た原因＞

1. ＩＳＯ策定過程で各部署の代表が徹底討論した。
2. 内部監査員の養成に厳しい基準で養成した
3. 自分の部署以外の部門の仕事について、上下の垣根なく、ビシビシ意見を言い合った
4. ＩＳＯ事務局に優秀な人材を任命し、活躍させた。
5. 現場定着の為に、約１年の「定着化研修」を実行した。

Ｃサービスの事故４０％削減と人材育成

＜企業概要＞
大手事務機メーカーから、配送手配、運行管理、商品出荷管理、修理受付などの業務を受託、従業員１８名、物流本部に常駐。運送業者首都圏５０社の配送管理。当初ハプライバシーマーク取得の予定が、我々の説得でＩＳＯ９００１に変更。

＜主要成果＞

1. 配送手配ミス（事故）が大幅減少、メーカーからも評価を受ける
2. 諸業務が時間短縮でき、かつミスが減少
3. 人材の育成のための業務手順が新人教育に大いに役立つ
4. メーカー、配送業者とのコミュニケーションが向上して、信頼が格段に向上
5. 前向きな組織風土が形成され、退職者が減少

＜成果が出た原因＞

1. ＩＳＯを全員が真剣に取り組んだ。
2. リーダー、社長の陣頭指揮が効果的だった。